Analizamos el artículo publicado recientemente en Techcrunch de George Arison, CEO de Shift, donde acusaba al management de Silicon Valley de «no existir».
¿Cuáles son los retos que se expusieron sobre la gestión de equipos con los ingenieros de Silicon Valley?
Pedimos opinión a nuestros expertos Olga Barroso, directora de Recursos Humanos y Alejandro Guerrero, presidente de Resiliente Digital.
Entrevista en vídeo
Entrevista en audio (podcast)
En la entrevista del día de hoy conversamos con expertos que nos explican si es posible la gestión de recursos humanos en esta nueva era digital. El ambiente está tenso y rodeado de polémica debido a que esta semana ha salido un titular que posiciona un poco mal a Silicon Valley, la cuna de las empresas tecnológicas en el mundo, tales como Google y Facebook; si hablamos de talento tecnológico, lo encontrarás allí.
El artículo publicado recientemente en Techcrunch fue escrito por George Arison, un ejecutivo que ha fundado más de 15 empresas, actualmente CEO de Shift technology, una empresa que utiliza el machine learning para el mercado compra venta de automóviles. George en su artículo donde acusaba al management de Silicon Valley de «no existir».
Para analizar en profundo la situación, pedimos opinión a nuestros expertos Olga Barroso, directora de Recursos Humanos y Alejandro Guerrero, presidente de Resiliente Digital.
¿Qué dice el artículo de George Arison?
George Arison rompe la idea sobre los talentos en Silicon Valley, comenta en su artículo en repetidas ocasiones que estos talentos son fruto de un solo producto y que las empresas han basado su construcción en monopolios de productos, usando como ejemplo a Google y Meta, compañías que no han crecido por sus fines iniciales, sino que han ido comprando empresas, como Google Maps, YouTube, DoubleClick, Recaptcha, Waze y muchas otras; quedándose con todo el talento tecnológico.
La crítica principal es la creación de grandes compañías con talento tecnológico de primera, pero sin atención al middle management, es decir, no producen talento, solo se dedican a comprarlo. George en su artículo se posiciona completamente en contra de este modelo de negocio, destacando que los equipos tienen una muy mala base administrativa porque el top management no invierte en las estrellas ni en los entrenadores.
¿Cómo funciona la gestión de los mandos intermedios o middle management?
Los mandos intermedios son los que hacen que las cosas pasen, pero no todo se trata de crear nuevos puestos con skills exigentes, sino de entrenar a los existentes con la atención y herramientas adecuadas, tanto para el talento como para aquellos que gestionan a los empleados.
Bajo la opinión de Olga debería ser valorado el futuro, donde en aproximadamente 10 años, el 80% de los puestos conocidos actualmente en tecnología, habrán desaparecido. Por tal motivo lo que se debe buscar es personal con anticipación, capacidad de adaptación y aprendizaje para que no sean fácilmente descartables y puedan evolucionar con las necesidades tecnológicas de las empresas modernas a medida que pasa el tiempo.
Middle managers
Son los que están en medio, reciben órdenes desde arriba, y hacia abajo se encargan de gestionar a los equipos; su labor de comunicación es extremadamente necesaria, y esta se ve interrumpida cuando desde arriba la información no fluye adecuadamente a partir del comité de dirección, y no alcanza al medio para que el middle manager obtenga las herramientas necesarias para transmitir el conocimiento a cada equipo del área práctica. ¿La falla existe? Por supuesto, ¿Se puede solucionar? Claro que sí.
Las herramientas más importantes del middle management son:
- La comunicación
- La autonomía
- La capacidad de decisión
Sin estas tres herramientas, es muy difícil observar el triunfo del mando intermedio, y es una cadena, si ellos no triunfan, no hay éxito hacia los niveles superiores, y mucho menos hacia los niveles inferiores. Esto denota enormemente la importancia del middle management en la organización y la necesidad de proporcionarles las herramientas para alcanzar el éxito global.
¿Es un panorama general o solo inherente a Silicon Valley?
Este comportamiento de olvido hacia el sector del middle management realmente es observable en todos los niveles de negocios, en todas las compañías y negocios, por lo que no tiene sentido culpar solamente a Silicon Valley. Tal vez respecto al área tecnológica cuya evolución es más rápida, este problema se haga más evidente, pero es algo a la que todas las empresas deben prestarle más atención.
El panorama se enfoca a las empresas tecnológicas grandes, pues porque el movimiento y el flujo de trabajo e información es mayor, permitiendo que estos inconvenientes sean detectados mucho antes de lo que sucedería en otras compañías, llevando a la superficie las necesidades que requieren un poco más de atención.
Una crítica social
George Arison en su artículo no dejó perder la oportunidad de hacer una crítica social sobre lo que la gente cree que es esencial; pues darle las herramientas de trabajo a los empleados no es ofrecer comida gourmet, bebidas en el mini bar y ofrecer una oficina compatible para fotografías en Instagram; al contrario, se convierten en distractores que derivan en la falta de responsabilidad con la labor principal.
Esta acotación realizada por Arison, no está destinada a condenar tales espacios, pues si merece la pena tener un área de relax en la oficina, sino que se debe alentar aquella conducta que realmente cumpla con sus responsabilidades y no lanzar esos elementos que solo servirán como distractores; ya que se han visto casos de trabajadores que dejan sus puestos y sus tareas para ponerse a jugar a pesar de las diferentes asignaciones sin terminar.
El entorno de trabajo vs las herramientas
Lo mencionado anteriormente se refiere al entorno de trabajo y no a las herramientas que se le ofrece al trabajador, al middle manager; sin embargo, puede jugar en contra del desarrollo y cumplimiento de los objetivos, de allí la importancia de mantener ambas áreas separadas y bien delimitadas.
El entorno de trabajo lo da la compañía para todos los empleados, y las herramientas de trabajo son para que los managers obtengan y manejen la autonomía adecuada para tomar decisiones para decir si un proyecto merece la pena o no, elaborando análisis sobre los pros y los contras, pero esto solo lo pueden lograr si la comunicación es altamente eficaz para permitir el flujo adecuado de información en todas las direcciones.
La claridad de los objetivos
Muchas veces el éxito de un proyecto, plan o alcance de una meta, depende de que todos los miembros del equipo, sin importar a qué nivel se encuentren, conozcan cuál es ese objetivo final. La no omisión de información es la clave de la gestión adecuada, de la motivación de cada uno de los miembros del equipo, para lo cual es vital la autoridad y el respaldo desde arriba hacia el middle management.
Finalmente, la moraleja del artículo es no desechar el talento actual buscando cada vez nuevos miembros mejor capacitados, sino ofrecerle al talento existente, la capacitación adecuada a través del middle management para que cumplan con las necesidades de la empresa.
