En esta ocasión, Juan Carlos Rodríguez Rojo CEO de Qindice nos habla sobre cómo funciona la percepción de los clientes y cómo poder medirla de una manera efectiva.

TODA INTERACCIÓN COMPORTA UNA FRICCIÓN NATURAL ENTRE REALIDAD Y EXPECTATIVAS

LOS AUTOMÓVILES PIERDEN VALOR EN CUANTO SE PONEN EN MARCHA

Cuando usted pone un vehículo nuevo en la carretera comienza un proceso de desgaste. Si bien durante un breve período algunas partes del vehículo pueden mejorar su ajuste, otras, como los neumáticos, se degradan progresivamente, y esto sucede por muy bien que usted conduzca; incluso si la carretera está en muy buen estado.

Como los neumáticos son bien visibles, esto se puede comprobar experimentalmente: los neumáticos se irán degradando, no necesariamente todos por igual. Aun cuando no sufran ningún incidente, como un golpe con el bordillo, un corte, un pinchazo… irán perdiendo adherencia progresivamente y, si usted no hace nada, empezará a notar en algún momento que todo se vuelve más inseguro, que deberá reducir la velocidad o interrumpir su viaje o, simplemente, se encontrará fuera de la carretera. En cualquiera de los casos, el vehículo no cumplirá la función de permitirle desplazarse en tiempo y forma con la seguridad debida.

Esto sucede debido a la fricción natural con el asfalto, pero hay otros factores que contribuirán a agravar el deterioro y que introducirán variabilidad e incertidumbre añadidas, tales como la pérdida, quizá desigual, de presión en los neumáticos, ciertos desarreglos fortuitos en otras partes del vehículo…

Las máquinas no cuentan generalmente con la capacidad de auto-repararse, por lo que todo lo que podemos esperar es observar su estado y el de sus componentes, en lo posible, para anticiparnos a los problemas antes de que produzcan daños mayores.

Por esa razón, cada vez más, las máquinas, y también los automóviles, cuentan con sensores en puntos críticos, que nos permiten saber dónde tenemos que actuar e, incluso, qué está fallando, para actuar en consecuencia.

LOS SERES VIVOS SE AUTORREPARAN

El biólogo francés Jacques-Lucien Monod, premio Nobel de Medicina en 1965, hizo notar una característica fundamental del ser vivo: la capacidad teleonómica de auto-repararse. Hay en ello una atribución de propósito que no debe tomarse como algo místico. Remite a la tesis de Richard Dawkins (El gen egoísta) cuando define a los seres vivos como máquinas de supervivencia de genes. Es en ese sentido ciego de la naturaleza en el que se puede entender la existencia de un propósito en la auto reparación.

En los seres vivos suceden continuamente todo tipo de eventos potencialmente catastróficos, está en riesgo permanentemente; si sigue vivo es porque dispone de sistemas que reciben y emiten información para que otros sistemas lo mantengan a salvo de amenazas: virus, bacterias, otros patógenos, células que dejan de funcionar bien y pueden producir cáncer…

Si los sensores que detectan problemas dejasen de funcionar y de transmitir información, en el mejor de los casos los sistemas especializados en prevenir o reparar daños funcionarían a ciegas y la degradación sería acelerada.

LAS EMPRESAS Y LOS SERES VIVOS

Volviendo a la idea de Dawkins sobre los seres vivos como máquinas de supervivencia de genes, análogamente, podríamos considerar a las empresas como máquinas de supervivencia de seres vivos (humanos).

Esto nos permitiría, por contigüidad, entender las empresas como una suerte de seres vivos, de manera que deberían tener la capacidad de auto-repararse. Y, de hecho, es fácil observar que la tienen, precisamente por la acción de los humanos que las gestionan.

Ahora bien, el sistema inmune y de auto reparación de las empresas no es tan eficaz como el de los seres vivos biológicos, debido a que no ha podido ser pulido y mejorado en la misma medida por el proceso evolutivo y también, más específicamente, porque las empresas están gobernadas por la peculiar combinación de racionalidad y emociones propia de la consciencia humana, radicalmente diferente de la programación genética biológica. Por eso no existen los zombis (personas muertas con vida) y sí hay muchas empresas zombis (empresas que sobreviven -tienen actividad- muertas).

Para que una empresa mejore sustancialmente su sistema de auto reparación, y, por tanto, para que esté más viva, debe dotarse de información sistemática y dirigirla a los sistemas de reparación de daños o de neutralización de amenazas y riesgos.

En una empresa sucede algo semejante a lo descrito para los seres vivos: la interacción con los clientes -eventualmente, con cualquier stakeholder: empleados, inversores, proveedores, público en general…- comporta una fricción, pequeñas o grandes disonancias con sus expectativas, que son cambiantes y, de forma natural, poco complacientes, pues siempre quieren igual o más. El punto de fricción son las expectativas de los clientes, por su tendencia disonante respecto del desempeño de la empresa.

Esto coloca a la empresa en riesgo en el mercado, riesgo de pérdida de lealtad, riesgo de voz –mensajes negativos–, riesgo de salida –pérdida de clientes– (Albert O. Hirschman).

Si una empresa no tiene información puntual sobre la percepción de sus clientes, siendo como es la percepción su dispositivo cognitivo de registro de la experiencia, el riesgo acumulado pondrá a la empresa en dificultades y puede que en serio peligro.

Los sistemas de gestión de la calidad, especialmente en los servicios, exigen medir la percepción del cliente y muchas empresas lo hacen para cumplir con la norma sin obtener valor.

¿Por qué sin obtener valor? Porque no atienden al núcleo del asunto, el riesgo que nos indica dónde tenemos que hacer reparaciones, procesos, segmentos del mercado… y qué tenemos que reparar, fuentes de riesgo.

Pero, si el riesgo debe ser el centro del sistema de auto reparación, necesitaremos un cuantificador de riesgo.

Esta herramienta es para ser utilizada. Para tomar los resultados y seleccionar Dónde Actuar; para ver qué fuentes de riesgo tienen mayor peso en el lugar del mercado donde hay que actuar y cuáles tienen más peso diferencial y decidir por dónde empezar.

Esto es lo mínimo que se necesita hacer, pero conviene que también se tenga en cuenta las fortalezas, para mantenerlas; que se tenga en cuenta qué vigilar porque es muy importante y puede hacer daño si falla; y qué oportunidades explotar.

Cuando se haya actuado, se podrá observar los efectos producidos y se desplegará un proceso en una espiral de aprendizaje que permitirá focalizarse sobre lo que mejor funciona y obtener mejores resultados, neutralizando los riesgos que se produzcan por el camino.

¿CÓMO PODEMOS TOMAR DECISIONES CON UN CUANTIFICADOR DE RIESGO?

Podemos descontar que tomar decisiones requiere saber en qué punto hay que actuar y qué hay que hacer en ese punto. ¿Tenemos que centrarnos en los neumáticos, en la amortiguación, en la transmisión, en el motor, en los asientos, en la carrocería, en el chasis…? Si abrimos el motor, ¿tenemos que reparar los cilindros, sustituir algún inyector…? Una medida del riesgo, o algo semejante, nos ayudaría, sin duda, a anticiparnos a la catástrofe.

¿Cómo debemos medir?

Lo que intentamos medir es el impacto de nuestros fallos o carencias (y de nuestro buen desempeño también). Veamos:

• El impacto se procesa a través de la percepción (todos los seres vivos tenemos un sistema perceptivo).
• En el caso de las personas, la percepción articula un dispositivo doble:
  • En primer lugar, el impacto tiene un signo (es positivo o negativo) y una intensidad (desde muy negativo a muy positivo).
  • En segundo lugar, el cliente interpreta lo que ha sucedido, atribuyendo el impacto recibido (malo o bueno) a algo.
• Para medir esto, necesitamos tener en cuenta que no disponemos de sensores que registren percepciones cuando suceden. Tenemos que actualizar las percepciones mediante preguntas. Para intentar traducirlo a preguntas concretas, conviene, en un primer momento, pensar en términos coloquiales, antes que técnicos. Lo que le preguntaríamos a un amigo o conocido sobre cualquier experiencia, sería:
  • ¿Qué tal te ha ido?
    • Su respuesta sería algo así como: fatal, regular, bien, fantástico… términos que expresan cualitativamente el impacto, con un signo y una intensidad.
  • ¿Qué pasó? o ¿Cómo es eso? o ¿Por qué? Esto es lo que preguntaríamos a continuación, para saber cabalmente cómo entender la respuesta a la primera pregunta.
• Pues, bien, en términos técnicos, esto se resuelve con una valoración global y una pregunta abierta sobre las causas de esa valoración.

Primer resultado. ¿dónde tenemos a nuestros clientes?

En primer lugar, situamos a los clientes en cuatro posiciones, en una escala de 0 a 10:

• Excelencia (9-10)
• Seguridad (8)
• Riesgo moderado (5-7)
• Riesgo agudo (0 a 4), el estrato al que hay que prestar una atención especial.

Se trata de un resultado descriptivo, pero importante. Si bien el estrato de riesgo agudo exige, axiomáticamente, una atención especial, la frontera en el eje riesgo-seguridad está entre 7 y 8, pero eso no siempre es así. Es decir, el sistema de análisis de datos debe establecer esa frontera en cada caso. En general, en España, es lo más frecuente, pero hay servicios en los que está un punto más arriba (entre 8 y 9, de manera que desplaza la Excelencia al 10) y otros en los que está un punto más abajo (entre 6 y 7, de manera que ensancha la zona de Seguridad). Cualquier otra opción es posible pero excepcional.

Esta clasificación tiene un valor auxiliar y suele ser más estable en la parte inferior que en la superior, debido a que la excelencia, en la percepción de clientes, es efímera, debido a la tendencia adaptativa de las expectativas. Esa volatilidad se corrige en parte añadiendo al estrato superior el 9, un punto por debajo del máximo, pero no del todo. La medida del riesgo, cuyas utilidades mostraremos a continuación, supera analítica y operativamente a cualquier forma descriptiva de este tipo.

Segundo resultado. ¿Dónde actuar con prioridad?

Supongamos que disponemos de un cuantificador de riesgo, es decir, que para cada respuesta sobre la percepción de un objeto (servicio, producto…) disponemos de un valor (negativo, si es de riesgo; positivo, si es de seguridad) que indica el riesgo asociado a esa percepción y que es un número real.

En ese caso, podremos agregarlo y distribuirlo a conveniencia. Si agregamos todos los valores de riesgo, podremos distribuir el total según cualquier variable de control: procesos, segmentos del mercado, características de los clientes, áreas del mercado, centros de servicio, responsables del servicio…

Pues bien, si comparamos el peso de un segmento o estrato de clientes cualquiera en el negocio con la cuota de riesgo que el cuantificador le imputa, atendiendo a la percepción de los clientes, obtenemos un gráfico como el siguiente, en el que podemos ver aquello espacios donde la producción de riesgo es significativamente mayor de la esperada por su tamaño en el negocio. En el ejemplo, se observa claramente que los clientes de hasta 5 años de antigüedad tienen una sobreproducción de riesgo que los señala como espacio de urgente actuación, respondiendo a la primera pregunta crucial para actuar: ¿Dónde?

Tercer resultado. ¿Qué hacer?

Cuando sabemos dónde actuar, para ponernos en movimiento certeramente, necesitamos saber qué palancas tocas, qué hacer. Por tanto, si, como indicaban los datos anteriores, debemos centrarnos en los clientes de no más de 5 años de antigüedad, debemos ver qué diferencia a éstos negativamente, qué fuentes de riesgo diferenciales tienen.

Comparando el peso relativo de sus fuentes de riesgo con el que esas mismas fuentes tienen en el conjunto del negocio, vemos claramente que hay un problema con la cita previa. Ya sabemos qué palanca debemos tocar. Para completar el cuadro de la acción y del control de sus efectos, debemos apoyarnos en otros datos: en primer lugar, debemos aprender de las ventajas diferenciales de los segmentos de clientes que están en mejor posición, en el ejemplo el segmento de los clientes de más de 5 años, que nos informa de lo que podría ser un efecto de una Cita previa bien configurada y gestionada, la Rapidez, como fortaleza general y diferencial, lo cual nos ayudará a precisar la acción sobre la Cita previa para los clientes más recientes, que, seguramente, demandan servicios diferentes o de diferente urgencia o duración.

Pero, los resultados no se agotan aquí, pues podríamos observar también:

• Resultados evolutivos, para evaluar la eficacia de nuestras acciones
• Un índice de capacidad de impacto para detector amenazas que vigilar y oportunidades que explotar
• Si tenemos más de un centro de servicio o equipo de gestión, podemos examinarlos dentro del conjunto y también uno a uno o dar acceso a los responsables a la información de su centro.

En suma, con un cuantificador de riesgo, todos los datos conocidos de los clientes quedan ponderados por aquel y nos aseguran la posibilidad de tomar decisiones siempre orientadas a la neutralización de riesgos y a la mejora de la sintonía con los clientes.