Cuando se habla de empresas familiares de éxito en España, nombres como Inditex o Mercadona suelen aparecer de forma inmediata. Sin embargo, detrás de muchas de estas organizaciones existe un desafío que rara vez ocupa espacio en los programas de formación directiva: cómo asumir el liderazgo de una empresa creada por los propios padres.
Según los datos compartidos durante la entrevista, el 89% de las empresas españolas son familiares, pero solo una de cada tres consigue superar con éxito el relevo generacional. La dificultad no reside únicamente en transferir responsabilidades o acciones. El verdadero reto consiste en gestionar una herencia mucho más compleja: la cultura empresarial, las expectativas familiares y una identidad construida durante décadas.
Sobre esta realidad reflexionó Paola Corbalán, consultora especializada en empresa familiar, consejera y autora del libro “De hijo a CEO”, donde recoge un método de nueve pasos para facilitar transiciones generacionales exitosas.
Del sueño infantil a la dirección de la empresa familiar
Paola Corbalán reconoce que siempre tuvo claro cuál sería su futuro profesional. Desde muy joven supo que quería continuar el camino iniciado por su padre y contribuir al crecimiento del proyecto empresarial familiar.
Lejos de considerar esta decisión como una obligación, explica que la vivió como una vocación. Su objetivo era preservar el legado recibido y continuar desarrollando una empresa que formaba parte de su historia personal.
Sin embargo, asumir el liderazgo no significó renunciar a su propia identidad. Tras años al frente de la compañía, también reivindica el derecho de los sucesores a construir nuevas etapas profesionales.
Para Corbalán, dirigir una empresa familiar no debería convertirse en una prisión profesional. Del mismo modo que muchos ejecutivos deciden reinventarse a lo largo de su carrera, los sucesores también pueden evolucionar hacia nuevos proyectos sin abandonar necesariamente sus responsabilidades como accionistas o consejeros.
El desafío de dejar de ser “el hijo del jefe”
Uno de los conceptos centrales de su trabajo es el proceso que denomina “de hijo a CEO”.
Según explica, el principal obstáculo de muchos sucesores no es técnico ni estratégico. El verdadero reto consiste en construir una legitimidad profesional propia.
Dentro de una empresa familiar, la identidad filial suele preceder a la profesional. Los equipos, proveedores y clientes tienden a ver primero al hijo o a la hija del fundador antes que al directivo.
Esta percepción puede convertirse en una barrera para ejercer un liderazgo efectivo. Por ello, gran parte del trabajo que desarrolla consiste en ayudar a los sucesores a transformar esa imagen y consolidar su papel como profesionales capaces de dirigir una organización más allá de los vínculos familiares.
La transición exige demostrar competencias, construir credibilidad y desarrollar un estilo de liderazgo propio que permita ser reconocido por el valor aportado y no únicamente por el apellido.
Las emociones pesan más que la estrategia
A la pregunta de qué pesa más durante un relevo generacional, la estrategia o las emociones, la respuesta de Corbalán es clara.
En la empresa familiar predominan las emociones.
Aunque los procesos de sucesión suelen abordarse desde perspectivas jurídicas, financieras o organizativas, la realidad es que detrás de cada decisión aparecen miedos, expectativas, inseguridades y vínculos afectivos difíciles de separar.
Los sucesores suelen convivir con el temor a no estar a la altura, a defraudar a sus padres o a poner en riesgo un legado construido durante años de esfuerzo.
Por otro lado, los fundadores también atraviesan un proceso complejo. La empresa suele formar parte de su identidad personal y desprenderse del liderazgo implica aceptar una transformación profunda de su propio papel.
Corbalán describe esta etapa como una combinación de amor, orgullo, resistencia, incertidumbre y confianza. Un escenario donde las emociones influyen tanto o más que cualquier plan estratégico.
La conversación que define el éxito del relevo
Durante la entrevista compartió una experiencia personal que marcó su propio proceso de sucesión.
Cuando su padre decidió jubilarse y formalizar el traspaso de responsabilidades, ambos mantuvieron una conversación clave. Corbalán necesitaba que quedara claro que las decisiones ejecutivas pasarían a ser de su responsabilidad y que cualquier discrepancia debería canalizarse directamente con ella, sin interferir en la relación con el equipo.
Aquella conversación estableció los límites necesarios para construir una transición ordenada.
Para la consultora, este es precisamente uno de los errores más frecuentes que observa en otras empresas familiares. Muchas organizaciones anuncian un relevo formal, cambian organigramas o cargos, pero nunca mantienen una conversación profunda sobre quién toma realmente las decisiones y cómo se resolverán los desacuerdos.
Definir reglas claras, responsabilidades y mecanismos de actuación resulta esencial para evitar conflictos futuros y fortalecer la confianza entre generaciones.
La importancia de construir una transición progresiva
Otro de los mensajes relevantes de la entrevista es que nadie se convierte en director general de un día para otro.
La sucesión debe entenderse como un proceso gradual en el que las responsabilidades se transfieren de forma progresiva.
Durante este periodo, el sucesor necesita ganar la confianza del equipo, de los clientes y de los proveedores. Al mismo tiempo, el fundador debe aprender a delegar y a ceder espacios de decisión.
Corbalán destaca que muchas veces los procesos fracasan porque las funciones reales siguen estando concentradas en la generación anterior, aunque formalmente exista un nuevo director general.
La autoridad no se adquiere únicamente mediante un nombramiento. Requiere tiempo, experiencia y una transferencia efectiva del poder de decisión.
Si no hay plan B, no hay paraíso
Uno de los conceptos más llamativos que comparte es la necesidad de diseñar un futuro para el fundador.
Según explica, muchos empresarios no consiguen desvincularse de la gestión porque no han construido un proyecto personal alternativo.
Después de dedicar décadas a la empresa, resulta difícil pasar de jornadas intensas de trabajo a una vida sin objetivos definidos.
Por ello, considera fundamental ayudar también a los fundadores a diseñar la siguiente etapa de su vida. Un relevo exitoso no solo prepara al sucesor, también acompaña al líder saliente en su transición hacia nuevos roles y nuevas motivaciones.
El autoconocimiento como punto de partida del liderazgo
Aunque su metodología contempla diferentes fases, Corbalán insiste en que existe un paso previo imprescindible: el autoconocimiento.
Antes de liderar una empresa familiar, cualquier profesional necesita comprender sus fortalezas, sus áreas de mejora y el estilo de liderazgo que desea desarrollar.
Conocerse a uno mismo permite tomar mejores decisiones, gestionar las emociones y construir relaciones más sólidas dentro de la organización.
Desde su perspectiva, nadie puede liderar eficazmente a otras personas si antes no ha aprendido a liderarse a sí mismo.
Qué convierte a una empresa en un buen lugar para trabajar
Al abordar la gestión de personas, Corbalán ofrece una definición sencilla pero contundente.
Una empresa es un buen lugar para trabajar cuando las personas mantienen su compromiso independientemente de que los propietarios o la dirección estén presentes.
Cuando existe alineación con los valores y el propósito de la organización, los equipos funcionan con altos niveles de autonomía y responsabilidad.
Las personas sienten que forman parte de un proyecto compartido y comprenden cómo su trabajo contribuye al resultado global de la compañía.
En ese contexto, la empresa deja de ser únicamente una estructura jurídica para convertirse en una construcción colectiva impulsada por las personas que la integran.
La comunicación como la herramienta más poderosa
Si tuviera que ofrecer un único consejo a los responsables de personas, Paola Corbalán lo resumiría en una palabra: comunicación.
Defiende una comunicación transparente, honesta y accesible para todos los niveles de la organización.
Durante su etapa directiva impulsó reuniones periódicas donde compartía con toda la plantilla información sobre resultados, estrategia y evolución del negocio.
Su experiencia le demostró que cuando las personas comprenden el contexto, entienden mejor las decisiones y se implican más activamente en los objetivos comunes.
La comunicación, concluye, es la base de todas las relaciones humanas y uno de los pilares fundamentales para construir organizaciones comprometidas, sostenibles y preparadas para afrontar los desafíos del futuro.
